EDE – Ton Anbeek’s eerste presentatie tegenover Accell dealers, vandaag tijdens de grote dealerbijeenkomst in De Fietser, handelde over de aangescherpte strategie waarover al veel gepubliceerd is. Hier volgt een monoloog van zijn betoog.
REPORT
“Wij willen niks anders dan marktleider worden in alle landen waar we aanwezig zijn in het midden en hoge segment, van met name de e-bike markt, dat heel duidelijk aan het groeien is. We willen dat op een zeer consumentgerichte manier doen, waarbij de consumenttevredenheid centraal staat. En we willen dat op een maatschappelijk verantwoorde manier doen. Niets inspireert meer dan tevreden klanten. En dat is niet alleen de eindconsument, maar ook mensen zoals jullie, die hier als dealer in de zaal zitten. We moeten er met elkaar naar streven dat we heel veel likes op al die mooie bikes krijgen.
BESCHAAMD VERTROUWEN | We hebben onszelf een aantal doelen gesteld. We willen bovenal de tevredenheid van consumenten en dealers centraal stellen. Zeker in Nederland is er natuurlijk best een stukje vertrouwen dat bij dealers beschaamd is. We werken er hard aan om dat te verbeteren. Verder willen we ons marktaandeel vergroten en dat heeft met die tevredenheid te maken. We willen meer winst maken, zodat we meer investeringen in innovaties kunnen doen. En we willen een sterke en gezonde balans hebben. Dat is belangrijk voor een beursgenoteerd bedrijf.
We hebben onze strategie op zes pijlers gebaseerd. We gaan een aantal dingen centraler leiden. We vinden het belangrijk om de consument online te winnen op een manier die omnichannel heet. Innovaties zijn altijd belangrijk, want die leveren de bron voor verdere groei. In de onderdelen business, die goed geïntegreerd is in de fietsen business, willen we de regie iets centraler aan te pakken en we moeten zorgen dat we als onderneming heel concurrerend kunnen zijn. Dan moeten een aantal dingen iets anders organiseren.
OVEREENKOMSTEN GROTER | Wat betekent dat dan? ‘Lead Global, Think Local’ betekent dat we als groep een aantal dingen centraal gaan coördineren, regisseren en leiden, waar dit tot voor kort in de landen gebeurde. Dat heeft heel erg lang heel erg goed gewerkt, maar we merken zelf dat we op een aantal plekken in de wereld het wiel opnieuw uitvinden. Bijvoorbeeld dat we e-bikes voor in de stad ontwikkelen in Duitsland, Frankrijk en ook hier in Nederland. Dat kunnen we eigenlijk beter op één plek doen, want de overeenkomsten tussen die landen zijn soms groter dan de verschillen. Dat betekent niet dat álles hetzelfde moet zijn, helemaal niet, maar het is wel handig dat je daarin wat slimmer met je middelen omgaat. Dat geldt voor marketing, merkontwikkeling, e-commerce, innovaties en ook voor experience centers. We hebben hier in Ede een hele grote en in Dijon een wat kleinere. Dat zijn belangrijke centers, die we graag met jullie verder willen ontwikkelen. Ook voor informatietechnologie en voor inkoop waren we al een tijdje dingen centraler aan het doen en dat gaan we voortzetten.”
EFFICIËNT EN EFFECTIEF | We gaan naar zes grote kernregio’s, die zo’n 98% van de totale omzet doen. Dat zijn zo’n negentien landen bij elkaar: de Benelux, Duitstalige landen, Accell Zuid-Europa (Frankrijk, Spanje, Italië, Portugal), Scandinavische landen, Ierland en Engeland bij elkaar als één regio en dan hebben we Noord-Amerika nog. Zes regio’s, die zich erop gaan richten om de plannen, die we hebben, zo goed mogelijk uit te voeren. En die minder gestoord worden door export naar elkaar. Duitsland is daar een mooi voorbeeld van. We hebben Winora, Haibike en Ghost. Dat zijn al verschillende teams, die allemaal dezelfde partners – jullie collega’s in Duitsland – bezoeken. We doen dat ook nog met de mensen van Lapierre, KOGA en in de grensgebieden ook nog een beetje met Batavus en Sparta. Dat is natuurlijk niet heel erg efficiënt en effectief. Dat kunnen we veel beter organiseren. Dat geldt ook voor lokale fabriekjes en allerlei lokale innovatieprogramma’s. We willen zorgen dat dit als zorg en verantwoordelijkheid meer naar het centrum gaat, in samenwerking met al die landen, maar er tegelijkertijd wel voor zorgen dat we veel effectiever zijn. En met name dat we natuurlijk het wiel op één plek willen uitvinden.
STRATEGISCH MERKPORTFOLIO | Dat betekent ook dat we samen met elkaar willen winnen, zowel online als offline in de winkel. We weten allemaal dat de consument niet alleen mondiger is maar zich online steeds beter voorbereidt. Dat doen we zelf ook allemaal. Daarom wordt per regio en per land heel duidelijk een strategische merkportfolio samengesteld. Dat betekent overigens niet dat als Ghost daar niet in zou zitten, dat je geen Ghost kan verkopen, maar dat geld kan niet via die organisaties of die kernregio’s gaan.
MONDIAAL UITROLLEN | Focus op innovaties blijft vanzelfsprekend, want dat is zowel voor jullie als ons belangrijk. En ook voor de consument. We moeten zorgen dat we met de juiste nieuwe dingen komen, die consumenten duidelijk een voordeel brengen. Daar zullen we ons nog meer op richten. Dat geldt dat zowel voor ideeën, die we op een mondiale, wereldwijde manier kunnen uitrollen, maar dat geldt ook voor lokale ideeën. Lokale innovaties en product ideeën zijn zeker niet uitgesloten, maar we moeten ons wel afvragen of het groot genoeg is en of we daar een goede boterham aan kunnen verdienen. Dat is absoluut mogelijk. Dat betekent dat we in de regio mensen heel erg goed gebruiken om te kijken wat lokale verschillen en inzichten zijn en hoe met elkaar hele goede business opportunity’s benutten.
BEST MOGELIJKE ERVARING | Dat willen we doen op een manier waarbij de consument centraal staat. Eigenlijk gaat het erom dat jullie belang ook ons belang is en dat we de consument de best mogelijke ervaring willen geven. Dat die een prettige ervaring online heeft en bij de aankoop. Of dat online of offline is, is wat de consument uiteindelijk wil. Dat betekent nogmaals, dat dit altijd via, met en door jullie gaat. Dat kan ik vanuit mijn kant niet genoeg benadrukken. Ook vanuit de service en alle after sales activiteiten moeten we de consument de best mogelijke ervaring geven. Dat is hoe we met elkaar het beste kunnen winnen.
Sommigen zijn nog wel eens geneigd om te denken ‘wacht eens even, ik weet niet of ik dat wil’. We moeten, denk ik, uitkijken dat we niet met twee maten meten. Als we zelf iets bestellen bij Coolblue of Bol.com, dan zoeken we die perfecte ervaring op. Maar als de consument ook iets met fietsen wil, kan dat niet ophouden op een klein stukje, waarbij je de brochure online hebt en dat je voor de rest zegt ‘alles komt wel in de winkel’. We zullen daar samen die consument zo goed mogelijk moeten bedienen en gezamenlijk daarin ‘direct to consumer’ moeten, zoals dat zo mooi heet.
EXPERIENCE CENTERS | Dat betekent vervolgens dat als je vanuit deze kant naar consumenttevredenheid en consumentervaring kijkt, in combinatie met de focus die we daarbij op e-bike leggen, dat er voor ons drie belangrijke pijlers zijn. Om te beginnen digitale e-commerce platformen, waar mensen naartoe gaan en waar we mensen naartoe sturen, en waar we onze marketingactiviteiten op inzetten. Dan zorgen we er uiteindelijk voor dat de consumenten naar jullie winkels komen, maar ook naar dit soort experience centers. Omdat mensen ook iets willen uitproberen en daarin een grote keuze willen hebben. Bij e-bikes, dat weten jullie beter dan wie ook, rijden is geloven is kopen. Dat is de reden waarom experience voor consumenten zo belangrijk is. Van experience centers, zoals deze, zullen er meer van komen. We gaan dat doen met mensen zoals jullie, die er interesse in hebben om dat samen met ons te doen. Dat gaan we niet zelf doen, maar met, door en via dealers. Dat is heel belangrijk.
MOBIELE FIETSSERVICE | In Amerika hebben we een deelneming in Beeline, een mobiele fietsenservice. Trucks met een kleine werkplaats, die bij mensen thuis komen om service te verlenen aan fietsen. Maar ook om fietsen, die op internet besteld zijn, bij de mensen af te leveren. Wat we zien is dat daar heel veel fietsen via online worden verkocht. We zien daar een grote kans voor dealers, die deze kans pakken, om toch geld te verdienen aan die fietsen. Omdat ze bij de consument thuis komen, rijklaar gemaakt worden en dat we daar tegelijkertijd een relatie mee aan gaan om service te verlenen. Ook aan de andere fietsen die in de schuur staan. Daar zijn Amerikanen geen uitzondering in, Nederlanders ook niet. Het is belangrijk om je te realiseren dat er vrijwel geen overlap is tussen mensen, in de Verenigde Staten, die een fietsenwinkel bezoeken en een fiets online koopt. Vrijwel niemand die een fiets online koopt, komt in een fietsenwinkel. Een deel van de markt gaat online, die langs jullie heen gaat. Ik was vier weken geleden in Boston om met dealers te praten over de mogelijkheden om franchisenemer te worden voor Beeline. Dan zie je dat er heel erg veel interesse is voor mobiele service, omdat ze in de gaten krijgen hoeveel fietsen erdoor verkocht worden. Vervolgens hebben ze ook de mogelijkheid om de jaarlijkse service te doen. Dat maakt het allemaal interessant om dat, vanuit die totale ervaring van de consument, met elkaar te gaan doen. Dat zijn belangrijke pijlers voor de toekomst.
SPECIALE ROL XLC | De onderdelen business was heel lokaal georganiseerd. Die gaan we wat centraler organiseren en daar trekken we de teugels wat aan om een meer centrale regie te hebben. Uiteindelijk willen we dat die in elk land heel erg geïntegreerd is in de fietsenbusiness. Dit hoort bij elkaar. Als je goed contact met de klant hebt, kan je ook veel onderdelen verkopen. Ons eigen merk XLC speelt daarin een speciale rol, waarvoor we productontwikkeling gaan doen in onze innovatiecentra in Heerenveen, Duitsland en Frankrijk.
MEER STANDAARDISATIE | We zijn best een complex bedrijf. Als je naar onze assortimenten kijkt, kunnen velen door de bomen het bos niet meer zien. Dan praat ik gewoon over de productassortimenten van Batavus, Sparta of van andere merken. Daar moeten we nog veel meer vanuit consumentenperspectief naar gaan kijken en veel dingen kunnen vereenvoudigen. Assortimenten wat beter opbouwen en meer standaardisatie. We zien dat er op een aantal gebieden best fietsen zijn, die in meerdere landen verkocht kunnen worden. We moeten dus niet in elk land het wiel opnieuw uitvinden, ook niet met productplatformen in die landen. Niet op alles en ook niet overal, maar er zijn een aantal redenen waarom we onze schaalgrootte te weinig benutten. We proberen een aantal besparingen te realiseren, die we tot nu toe niet hebben kunnen realiseren, omdat we deze beslissing niet hadden genomen. Met die besparingen kunnen we niet alleen de winstgevendheid verbeteren, maar kunnen we onze marketing uitgaven verder verstevigen om te zorgen dat mensen voor ons kiezen, hier naartoe komen en naar jullie winkels komen en tegelijkertijd op het gebied van innovatie nog betere dingen kunnen doen. Alles gaat steeds sneller en wordt steeds meer high tech, ook op de fiets, dus daar is geld voor nodig. We moeten ervoor zorgen dat we het geld, dat in het bedrijf zit, beter, effectiever en efficiënter besteden.
Dat is, kort gezegd, wat wij de afgelopen maanden hebben aangescherpt, wat we intern met onze mensen gedeeld hebben en wat we graag delen met jullie op een dag als vandaag. Dat betekent ook dat we niet blijven hangen in deze fantastische verhalen, maar dat we inmiddels begonnen zijn dit ook echt te gaan voor zover we dat nog niet deden.”
